通用电气衰败原因(为什么家电维修行业这么快就淘汰了？)

作者:“admin”

为什么家电维修行业这么快就淘汰了？ 家电维修曾经是一个很让人羡慕的行业。开一个小维修门面既可让一个三口之家步入小康阶层。但现在确实很少见了，大量电器出现故障只能扔掉。造成这种

为什么家电维修行业这么快就淘汰了？

家电维修曾经是一个很让人羡慕的行业。开一个小维修门面既可让一个三口之家步入小康阶层。但现在确实很少见了，大量电器出现故障只能扔掉。造成这种*面的主要原因有几个方面:

首先是家电在家庭财产中所占的比重下降了。我们以收音机为例，在上世纪八十年代以前，一台不足百元的收音机可能是普通百姓大半辈子的奋斗目标，一旦买到手很多人是准备要传给子孙的。收音机出现故障岂有不修之理。所以人们拿出一天甚至几天的工资去做修理费也是可以接受的。这就是修理行业生存的基础。

而现在农民工一天的工资可买几个或十几个收音机，有时两个人到饭店喝顿小酒都比买台收音机要贵。尽管家电不值钱了，但修理所需的技术要求一点也没有降低，维修人员出卖技术的性价比已经低到难以生存的地步。几十年苦读和实踐积累的学识，还不如工地搬砖挣得多，所以只能选择不干。

再者是技术发展造成很多家电难以修复。过去的电器都是分立元件构成，电阻电容三极管等，全世界都是通用的。国内各大商场都有元器件专柜，买来直接替换既可，既使多买一些以后也用的上。现在家电功能多了，很多都采用模块化结构，一台电视机由两三块电路板构成，出现问题直接替换电路板。

这既降低了对维修的技术要求也提升了维修收费，丰厚的利润也就在其中了。这种模式对厂家来说是有百利而无一害的。你若选择修，厂家可挣电路板钱，如嫌贵不修，你就会成为一个购买新电视的潜在客户。

既便如此这种成品电路板普通维修小店也是不可能有的，因为这种电路板型号繁杂且不通用，所以没人敢提前备货。只有隶属于厂家的售后服务可以挣到这笔钱，普通家电维修师傅是难以介入的。另外如果有人想对电路板本身进行维修，也会因无技术资料和专用测试手段而难以实现。

还有一个很重要的因素是修理者和客户之间缺乏理解和信任。我记得在上世纪八十年代，一个卖元器件电子商场有一个专修彩电的柜台。每台修理费基本定为30元（差不多当时一星期的工资），维修师傅不备元器件只收修理费。有时仅换一个价值几分钱的电阻，师傅会告诉你到哪个柜台自己去买，换好后当场开机验证，然后收30元修理费。由于他只修彩电，技术相当熟炼，即修即得有很好的口碑。既使有时修理费是元器件价值的几百倍，由于双方建立了信任，也能为大家接受。

但现在不可能再有这种*面了，由于型号繁杂备件不全，多数情况难以当场修好，离开柜台又不放心，特别是发现你只用几分钟换了一只不足一元的元件就把电视修好，可能觉得十元的修理费都不肯出。殊不知如果换一家修理部可能一天都查不出故障。这也是一些维修人员只能靠编造假故障来达到予期收费的原因。

尽管动机可以理解，但终究还是欺骗，一旦败漏，挨*或接受处罚是顺理成章的事。这就使双方难以建立基本的信任。但对维修方来说只能选择不干，而客户也不得不接受家电坏了无处维修的囧境。

由于家电维修业务量少，只精通一种电器是难以生存的。所以很多小修理部什么都干，从空调、冰箱到手机和电视都在范围内。殊不知这些根本就不是一门技术，用的维修工具设备也不相同，没有人能做到全部精通，个别没有底线的人，就会不择手段去“挣钱”。这些都是导致家电维修业衰败的原因。

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通用电气从巅峰衰落的启示

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此文计2200字，仔细阅读大约用时15分钟

来源：《管理政策》，文：黄卫伟，编辑：傅光平

本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系

导读

企业繁荣的背后往往蕴含着衰退的因素，正所谓物极必反。企业是个矛盾综合体，矛盾在发展过程中一定会向对立面转化。可惜的是，许多曾经辉煌甚至成为产业标杆的企业，却未对繁荣中的危机因素给予足够的重视，未能防微杜渐，及时发起变革，把危机消灭在萌芽期，以致危机爆发时遭受重创。如通用电气从巅峰跌落的案例，足以使我们引以为戒。

一、通用电气的前世今生

通用电气自1878年其前身爱迪生电灯公司创立至今，已走过140多年的历程。公司于1880年在纽交所上市，1896年道琼斯工业平均指数设立，通用电气是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。公司曾是世界范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空发动机、核电设备、可再生能源、石油天然气、运输机械、精密医疗器械、家用电器、金融服务、数字化等多个领域，业务遍及全球180多个国家。然而，就是这样一家美国的标杆型传统企业，也未能摆脱衰退的命运，在2018年6月被剔除出了道琼斯工业指数。

杰克·韦尔奇任内坚持数一数二战略，凡事不能排进行业前三名的产业一律卖掉相关的企业。聚焦资源，向金融服务转型，因而埋下了危机的伏笔。伊梅尔特掌管通用电气之后，开始剥离金融业务，重新回到制造业，但不是简单地回归传统产业。

我们期待，通用电气在经历了脱离制造业、将金融与制造融为一体到重回制造业的否定之否定的螺旋型成长过程后，会迎来更有竞争力和更可持续的长期增长。

二、五点启示

我们从通用电气的大起大落中可以得到五点启示。

首先，企业不能什么赚钱就做什么，也不能什么一时不赚钱就砍掉什么。

制定企业的长期战略应深入思考和明确回答管理学之父彼得·德鲁克的三个经典问题：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？

企业应坚持自身的长期定位，不能一味迎合资本市场对利润最大化和价值最大化的短期诉求。尤其是金融业务，本来是作为支持通用电气公司核心业务的辅助业务发展起来的，却因其业务流程简单、资源容易获取、投机性强、在经济繁荣时期回报率较高、通过高杠杆率可迅速做大，就不顾风险地投入，甚至为此不惜改变资源配置结构，改变业务组合重心，最终将宏观经济危机的风险直接传导到企业内部，危及企业的生存，这是一个非常深刻的教训。

其次，制定战略必须立足于企业的长远利益，处理好短期利益与长期利益的关系。

在行业里数一数二的逻辑是，数一数二是核心竞争力领先的标志，只要取得核心竞争力的优势，规模和利润就会随之而来。数一数二战略的实质是聚焦核心业务，拒绝平庸，做到领先，取得产业市场的垄断地位。

韦尔奇在整顿通用电气已有业务组合时推行的数一数二战略，在面向企业未来的战略选择时却背离了数一数二的原则，重新落入了什么赚钱干什么的窠臼，不顾风险地追求短期收益。制定战略必须规避目光短时陷阱，立足企业长远利益，解决实现长远目标和现有能力的差距问题。

再次，坚持数一数二战略并非捷径，而是不断强化核心竞争力优势、提高产业进入门槛的长期路径。

脱离制造业选择金融业，是选择了一条增长的捷径，特别是采取票据融资、进入房地产金融和次级贷款领域更是捷径中的捷径。世上的事情都是收益与风险并存的，韦尔奇在任后期背离了数一数二原则，选择了发展金融业务的捷径，虽然延续了公司发展的高增长势头，但也让继任者产生对路径的依赖。

在伊梅尔特的任期内，恰逢2008年的金融危机，重创了通用电气的金融业务，严重拖累了整个公司的业绩，股价从2008年1月的每股36美元跌至2009年3月的每股7美元，最终领导层不得不在2015年宣布2018年以前基本退出金融业务的决定。

第四，任何成功的战略都有其*限性，都有可能在实现目标后迷失方向，这是由战略本身内在矛盾决定的。

包括数一数二战略，在其成功实施的同时，其负面因素也正在孕育，这个负面因素就是市场空间的限制。当在一个细分产业市场上做到数一数二后，继续增长的机会在哪里？应该根据什么原则选择未来的市场机会？是拓展现有市场空间、在更大的市场范围内发挥已有的数一数二优势，还是进入新的更有前途的市场作为追赶者重新开始数一数二者的征程？掌舵人如果能够坚持韦尔奇最初提出的数一数二战略，就不会对金融业务过于热衷，不会采取蕴含巨大风险的商业模式寻求快速增长和机会收益以迎合资本市场的诉求。这又回到了要深入思考和回答我们的企业应该是个什么企业的问题上。

战略就是做取舍，没有舍弃就没有战略。

第五，金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，控制其中蕴含的风险。

制造业务要发展到产业数一数二的地位，不仅需要技术创新，而且需要市场开拓，而市场开拓往往离不开金融支持。通用电气当年进入金融业，为消费者和产业客户提供购买产品和设备的融资，这是制造业务发展的必然。但金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，发展金融业务是为了支持制造业务的发展，而不是脱离制造业务，喧宾夺主，甚至从制造业务抽取现金支持金融业务的发展，这种融合方式就是本末倒置，最终会动摇企业的根基。

规模和竞争力，即通常所说的大和强，是一对矛盾，其对立统一和向对立面的转化，是推动企业发展的内在因素。竞争力是规模的基础，脱离了这个基础片面地追求规模，将是无源之水、无本之木。造就伟大企业必须遵循常识，而不是机巧、捷径和资本运作。

适者生存，不适者灭亡，换句话说，进化必有淘汰，发展必有变革。

过去成就现在，当下决定未来，更美好的生活依赖现在所做选择和脚下所走的路。

坚持是一种信仰，专注是一种态度。

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通用电气什么时候裁员了20万人

虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

思科来自它是一家什么公司？它主要靠师技矛毛试答田加对放什么盈利？它有什么产品？

CiscoSystems,Inc.思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（ResearchTrianglePark）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和**莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（LeonardBosack）和桑德拉·勒纳（SandyLerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机*域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。硅谷神话的另类代表50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。在失败中学习思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。一匹来自硅谷的狼.1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（JohnMorgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——EdwardKozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEOPlatt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。领导艺术日趋成熟钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。让员工分享公司的成功和挑战思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（JoeFlowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的CEOEric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。成为“Wintelco”中的一员思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。“Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。同时，钱伯斯是一个非常“讲**”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员全球最有价值的公司钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和*域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风*达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年

当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落...

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国有企业为什么衰落

机构臃肿，人浮于事，效率低下，负担过重，，还有本身的机制问题

GE企业文化建设给我们的启示 - 写写帮文库

GE企业文化建设给我们的启示——读《杰克·韦尔奇自传》有

时间：2008-04-23文章来源：国资委直属机关团委

韦尔奇精心打造GE特色企业文化。GE排名从世界第10位跃升至第2位，并发展成为一个不断学习、有着深厚文化底蕴的企业。GE企业文化建设是一个成功的典范，对我们贯彻国资委《关于加强中央企业企业文化建设的意见》，推进企业文化建设具有重要的启示意义。

一、企业文化建设必须坚持以人为本

以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。

韦尔奇高度关注人，注重人的因素，认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。他把以人为本的理念贯彻于管理实践中。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。韦尔奇说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司。第二，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资，建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。GE不仅培训造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。他把员工分为最好的20%、中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体。C类员工指那些不能胜任自己工作的人。对不同类别的员工，实行差别的奖励政策，A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。不断为员工施展才华提供机会，并在他们每次获得成功之后，尽可能给他们奖励，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，增强员工的成就感、自豪感和自信心。对解聘员工，做到人性化，富有人情味。在准备撤换经理时，他都至少谈心两三次，表达失望，给他们以改变现状的机会。当最后一次谈话时，被解聘的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会，并以慷慨的方式对待他们，为他们支付优厚的离职金。

企业文化不论作为一种新型的企业管理方式，还是作为一种文化形态，必须与企业发展战略有机结合起来，为实现企业的发展战略和愿景目标服务，决不能搞“两张皮”。企业文化只有适应企业发展战略，并为实现企业发展战略服务，才是优秀的，也才有存在的价值和意义。因此，建设企业文化首先要求企业有一个明确的发展战略目标，并紧紧围绕实现这个战略目标来进行。

GE文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于GE有一个具体、明确的发展战略目标。韦尔奇就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且在所进入的每一个行业里做到数一数二的位置。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大无形的核心价值观，即：面对现实；追求优质和卓越；注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，让所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自己做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供最优环境和氛围，鼓励员工创新，在这种环境里员工只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力的限制，而不是别的原因，决定他们能够发展多快。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司面貌才会焕然一新，才会有更高昂的士气、更强的适应能力和灵活性。GE的核心价值观与其发展战略目标要求是高度一致的。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于实现发展战略目标起到了非常重要的推动作用。

实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实，也难以凑效。推行“软”的价值观，建设企业文化，必须采取具体实在的措施，并落到实处。只有这样，价值观、企业文化才能落地生根。GE三大核心价值观之所以能够与其发展战略目标紧密结合，在企业中得到了很好的贯彻，在于有一系列“硬”的措施作保证。

韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇，仔细评估GE各项计划的实施进度和效果。为了使学员们敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行讨论，准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，对至少75%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。

为推行“追求高质和卓越”，韦尔奇采取了许多硬的措施，使“追求高质和卓越”的价值观体现在公司的方方面面。他上任后投资7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心，把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪，建成了世界一流的培训中心。目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造“软”价值—“卓越”。他认为，公司最优秀的人才不应该在破旧的房子里接受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽车旅馆。健身房既能为大家提供聚会的场所，又能增进人们的健康，必须有一流的环境，这也有利于在公司创造一种一流的家庭般的闲适氛围。韦尔奇说，如果你想实现卓越，最起码你的环境应该体现出卓越，在每一件事情上要体现卓越。

为推行“注重人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多得多的热情，在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间和精力，从而在GE培育了重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任董事长之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使权力。

企业领导人是企业文化的倡导者、组织者和推动者。企业文化建设要取得成功，必须加强组织领导。这就要求有一个团结和谐、坚强有力的领导班子作保证，这个领导班子必须能够在企业的价值观上达成共识，并在推进企业文化建设上采取协调一致的行动。GE企业文化建设之所以成功，根本在于韦尔奇坚持不懈的持久努力和董事会的强力支持。为推行公司价值理念，韦尔奇每到一个地方都反复宣讲“数一数二”战略目标要求，宣讲直面现实、卓越、重视人、创建新型组织等价值观。他改造克罗顿维尔培训中心，改革培训内容和方式方法，并且坚持每个月都到克罗顿维尔一两次，与学员们进行广泛的交流。他在担任董事长的20年里与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的价值观注入公司员工和各级经理的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇成功推行其价值观的坚强后盾。韦尔奇说，如果没有公司内部强有力的支持核心，没有董事会强有力的支持，GE那么巨大的变革是不可能成功的。董事会成员听到了对改革的抱怨，也看到了媒体上的负面报道，然而从变革的第一天起，对改革的支持就没有动摇过。

在推进企业文化建设的过程中，要加强督促检查，特别要注重检查和考核各级管理人员是否真正、有效贯彻了企业价值观，是否把公司价值观体现在日常的生产经营管理活动中。这是确保企业文化建设扎实推进的一个有效措施，也是推进企业文化建设的一个重要工作方法。在GE，韦尔奇要求各个层次的经理把公司价值观贯彻体现在日常管理活动中，传递到每个员工，并把能否尊重员工、激励员工，认同并保持公司的价值观作为重要标准，对经理人员进行严格考核。他根据完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，将经理分为四种类型：第一类能够实现预定目标，并且能够认同公司价值观；第二类不能实现预定的目标，也不能够认同公司价值观；第三类没有实现预定目标，但能够认同公司价值观；第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观。韦尔奇认为，第二类毫无疑问必须走人。第三类还可以给两、三次机会。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不尊重员工，与公司价值观背道而驰，是决不能容忍的。1992年韦尔奇解雇的5位经理中，1位是因为没有完成经营任务，另外4位都是因为不能尊奉公司的价值观。由此可见，韦尔奇对保持公司价值观和企业文化建设的高度重视。

所属分类：知名企业文化

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观而这时。你可以确信这件事你一定能成功。“这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：”我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。“"良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。

变革文化之一：减少工作，做真正该的事

韦尔奇在谈到企业领导的”忙碌“与”闲适“时说：”有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‟你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的利润线；而软性问题则会影响企业的上营业收入总额。

韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中

固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。编辑通用电气的文化变革理念

美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

1、“掌掘自己的命运”

GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套[企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

3、把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；

第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。

第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小

时，我会说：„你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的‟。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“„扩展‟的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

“精简、迅捷、自信‟，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全*一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。

说到韦尔奇的成功，不得不提到他在担任GE的CEO期间为GE塑造了优秀的企业文化。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩,渴望变革。

诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

GE的变革不仅是在原有理念与模式的创新，也有向全球其他优秀企业的学习，在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。韦尔奇在接触到沃尔玛的优秀理念后，立即派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。正是GE同时把自己定位为一个学习型的组织，使GE的变革更具深度与广度。

GE的文化变革理念，表现为GE善于掌握自己的命运，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财

富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观念的变革。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩

销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要我们企业的每个职工都像海尔的员工一样转变观念，以主人翁的姿态做好各自的工作，开拓创新、不断进取，职工的整体素质和企业的管理水平就会得到全面提升，争创一流县级供电企业的目标就一定能够实现。今天我们看了海尔集团的发展过程，我有很大的感处。

“海尔”是经历了千辛万苦才打造出来漫向国外，在欧洲站有一席之地的知名品牌。

看过之后，我对他们的艰苦闯业有两处记忆最深。

在九十年代海尔集团只是一个生产冰箱并且快要垮掉的破工厂。后来由于和美国合作使他们企业死灰复燃。

在签约以后，海尔集团开始对员工进行培训。并有美国人指导，就这样培训了三个月。

之后就进行了生产，很快就生产了许多台。可是出人意料的是在这些冰箱之中有几十台有问题。有的是螺丝没拧紧，有的是没有旱接好，都是一些小毛病。

他们的老总看过之后把全体职工都叫到了一起面对那些有毛病的冰箱。

他们老总对员工们说谁出了差错谁就把冰箱砸了，可员工们不愿意砸。因为把那些冰箱砸了企业会损失三十万，可他们老总仍然把那些冰箱给砸了，然后烧了。他们老总就是为了告诉他们的员工一定要做出质量第一的产品。只有质量有保障日后产品才有竞争力，在很困难的时候他们老总居然坚持砸了冰箱，就为了告诉员工们质量的重要性。真的很佩服他。二

在冰箱质量上去以后，他的资产有几千万。在这基础上，他又打算买一块地，然后再扩大他的企业。打算在生产冰箱的基础之上再生产其他电器。例如：电视，空调等。

可是在发展自己的事业需要十一亿的资金，他向银行贷款。人家都不敢贷给他，也不会贷工他。这一下又陷入了困境。

但他没有退缩，他只一心想着打造一个自己的品牌，坚决不做外国人的廉价加工厂。在他下定决心建厂时，他的最好的朋友劝他好好考虑，因为他们的资产跟建厂的成本相差太远了，一个不小心就会使刚有起色的场面临灭绝。我最欣赏的是他和他朋友的对话。

朋友说：“我不能理解你冒这么大的风险而建场”。

他说：“等你理解，等员工们都理解我再去建场那时早就晚了，机遇早就没有了。”

能说这些话是他有把握的，结果证明他是正确的，他不怕风险而抓住的机遇，打造了中国知名品牌。海尔的成功告诉我们：我们一定要做质量第一的产品，只有这样才能在竞争中不被淘汰。在机遇来临时不要犹豫，抓住机遇就是成功的一部分。其实商场如战场，虽然没有炮火味，但比那更励害。竞争力强就会赢，质量是最有利的工具。

一、成功企业的管理要靠执行力

海尔的管理贵在坚持。我们企业的各项管理制度并不比海尔订的粗、订的少、管的松，可能有过之而无不及。为什么同样是订的制度实行起来成效却有天壤之别！主要我们是为了订制度而订制度，只是注重制定而不管执行力度，善始不善终，最后制度只成为一堆文字，不能很好的运用到实际的工作中，海尔人讲一个企业的成功，３０％靠策略，４０％靠执行，可见执行力的重要性。

二、持之以恒的决心张瑞敏说：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。”张瑞敏先生告诉我们“不简单”和“不容易”，我想正是告诫我们要客观的认识规律、遵循规律，坚持实践：社会分工是需要每个部分都能各负其职，精益求精，同样也给于了我们做建材行业人的启示：我们需要从产品质量、降低成本、售后服务本质出发，认真设置安全、高效、便捷的工作流程，并需要认真按照流程规范的要求做事，急客户之所急、想客户之所想，尽最大能力为客户提供全方位的服务。实际上我们工作中看似简单的小事，对于客户就是大事，千万马虎不得。

曾经看过《细节决定成败》这本书，参观过海尔之后感受更深。我们参观了海尔的生产线、生产过程、进出库场区等，没有发现任何的垃圾杂物，一切物品都摆放的井井有条，结合我们企业有时会看到工具或者配件会东丢西放的，但是在海尔你却看不到，每一种配件都会整齐的摆放在一起，并且每一箱配件都是有规定的数字的，这样有利于配件的管理、发放和清点。据海尔的人介绍，在海尔哪怕是一只小小的灯泡都有具体的负责人，让每个海尔人在公司都能找到主人翁的感觉。做为公司的主人，每个人都会竭尽全力，为公司的发展做贡献。

海尔培训中心的职能为二块，一块是负责对内部的员工培训，一块是接受对外的培训。对外培训是收费的，且价格不菲，把培训作为一种产业来做，既带来了可观的经济效益又宣传了企业，尤其是使全国各地的学员对海尔的管理、海尔的产品有了更深刻的了解，创造效益的同时也对海尔做了深入人心的宣传，这种模式很值得我们学习。

“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。”这个比喻形象地说明，为什么照搬人家具体的成功做法，却无法取得同样效果的道理。

学习海尔，关键是借鉴，因为海尔管理再好，但它只是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们可以学海尔的管理经验和技巧，再结合我们公司的实情进行创新和实施，形成适

合我公司的管理模式,达到学习海尔的真正目的！

4月7日在公司的组织下，我看到了一部让我心灵为之震撼的电影——《首席执行官》，看完后我非常激动，为海尔能创造民族品牌的壮举所感动，为海尔成为世界知名企业为国争光所感动。这种感受很能激励人，使人深受鼓舞，甚至有种创业的冲动，也想能为中国能拥有更多世界名牌做贡献。海尔，一个从千家万户到整个世界熟悉的不能再熟悉的名字。海尔是一个奇迹，也是一种必然，他更是我们中国人的骄傲！公司的发展之路与海尔何其相似，海尔的很多精神，很多观念我们企业也在倡导，尽管离理想要求还有距离，但我们一直在努力，感触最深的有以下几点：

一、要认真负责，要有责任感

当凌敏得知产品有问题时，坚持砸掉了76台不合格产品，他用26万元来提醒和教育员工质量是企业的生命带头销毁了价值二十万元的产品，当时的海尔已经负债累累，可是他毅然坚持到底，他坚持的是什么？是品牌，是责任，是民族气节。就像他说的“为什么优秀的产品出口给外国人用！而质量差的却给中国人自己用？”一个企业要想在市场中生存，对产品必须做到，“细中求细，精中求精”。他的这种理论给我深深启示：这就是企业对产品即人品最好的诠释。海尔的成功告诉我这样一条道理，就是观念的转变，生产力的提高，现代化的管理，不断提高的人的综合素质，是企业成功的根本保证。

二、要有明确的目标，要有干事业的激情，要有积极的心态

海尔从一个负债147万元的小厂，到全球营业额超过600亿元的跨国企业，只用了17年的时间。期间经历了很多艰难险阻，支撑他们一路走来的最重要的就是明确的目标－－创中国的世界名牌；创业的激情——就象凌敏所说的“离开海尔，你也许能找到一份理想的工作，但是你再也找不到创业的激情和成就感”。当然并不是每一个人都有创业的机会和魄力，但就我们每一个普通人而言一定要有一个积极的心态。世上顺心如意的事情很少，困难、挫折时刻伴随着左右，面对困难、挫折、失败，你的态度非常重要。积极的态度，会使你认真冷静的分析原因，总结经验教训，想方设法去克服困难，战胜挫折和失败；消极的心态只能使你一味的埋怨，一味地为自己寻找失败的理由和借口，那永远也不会成功。

当一个普通的海尔员工发现手上多出来一颗螺丝钉时，出现在他脑海中的第一个念头就是：哪台电冰箱上少装了一颗螺丝钉。并且他们在下班之前检查了小组所有的电冰箱，而结果是：发料员多发了一颗螺丝钉，电冰箱并没有问题。做这件事并不难，难的我们怎样才能培养出这样做的意识，这是最关键的。我们平时经常提，要忠诚公司，要有主人翁精神，但问题是我们怎样将这些落到实处，怎样切实提高员工的责任心。忠诚敬业是对工作的一种态度，具体说就是重视自己的工作。把它作为一件神圣有意义的任务来完成，在工作中尽职尽责、一丝不苟、持之以恒。长此以往，自己的综合能力也会有提高，产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力，公司才会取得长足的发展。

影片中反映出海尔集团是拥有一支有很强执行力的创业团队，从总裁到研发副总到营销总监到品质主管到一线员工等等，每个阶层，每个组织都能按时按质按量完成或提前优质完成公司交给的工作和任务。公司推行了6S管理，品质精细化管理等等，影片中可以看出，销售商被感动了，感动他们的是这支年轻有创业激情的团队。研发部门用46天完成了25款冰箱的样品设计，更用2天改进了客户的修改建议，这些是日本和韩国用一年时间来完成的，客户怎么会不被感动呢？

“日事日毕，日清日高”的管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。海尔走向成功，但凌敏没有满足现在所拥有的功绩，继续发展，他推出，“每天的事每天完成，每天经过清理，都要比昨天有所提高。”话虽然简单，但是看看我们自己都能做到吗？这就是差距，看似简单简单但意义却让人深思。也充分说明一个企业要想提高，要想发展，要想在市场中立足，就要从点点小事一一做起，积少成多，积多成精。没有什么神仙皇帝保护你，只有发展自己才能最大发展，壮大，保护我们自己。才能为国家为社会作出应有的贡献。

学习的观念，活到老，学到老，不等不靠，不把希望建立在任何人身上，一个人只要努力，任何事情都能做得。学习的方式很多，可以从书本中学习，可以从实践中学习，也可以跟同事学、跟领导学、跟竞争对手学、跟自己接触的每一个人学习。但是学习不能盲目，目的性要明确，即学习后要能提高、能使用，才是大家最根本的目的。海尔的精神就是坚持不断的学习新的知识和理论，他们用于探索，实践，以不怕任何困难与挫折，勇于面对巨大挑战，对自己追求的事业充满信心，正是这种精神传给所有员工，形成海尔精神，海尔理念，使困难在海尔人面前变的渺小！人们崇尚创新，实干。人的品行，业务技术，思想观念，使其全面发展，做到优秀的产品是优秀的人、优秀的团队、优秀的企业制造出来的！这就是民族品牌的灵魂，这就是民族品牌的根本。它给我们的启示是什么？我们不深思吗？

凌敏——这个有理想、有志向、有抱负、有魄力，执着向上的中年汉子，他活在当下，敢于坚持真理，敢于承受。他一切成功的原动力都来自对国家，对企业，对人民深深的爱。当问题、压力和诱惑来临，他都不为之动容，为企业的成长付出巨大的心血和汗水，并且持之以恒不懈努力，以改革的力量和观念的转变，来使企业腾飞发展，带领企业走出一条康壮大道。使海尔成为民族的骄傲，民族的气节，民族的品牌而走向世界！谁不为之感叹，谁不为之叫好！

任何企业的发展，不是在于企业的大小，而是看这个企业是否能充分调动人的能动性，是否善于学习，是否观念转变，适应新的时代要求，是否企业管理严格，人员素质是否好，企业是否充满活力！这一切对我们来说都至关重要！看到海尔成功的历程，有太多太多的坚持，有太多太多的努力，有太多太多的奋斗，使每个看过此片的人都不为不深受感动，生活就是这样，先难后易，先苦后甜。最后我想说的是，这是一部非常优秀的影片更是一部优秀的教育课程，感谢公司组织的这次活动，让大家能分享海尔成长的每个事迹，从中我也得到了成长，大家可以看到，我们兴万和的发展前景是一片辉煌，就让我们集众贤智慧，铸企业灵魂，培育具有鲜明个性和持久竞争力的兴万和吧

观看由吴天明执导、成都籍演员石凉主演的、反映海尔集团辉煌业绩的影片《首席执行官》。影片中，海尔公司自强不息的奋斗精神以及企业管理理念都有很强的教育意义，而我们最需要的就是这种奋斗精神。这部影片主要讲述的是全球五百强企业海尔集团的成长历史，从一个濒临倒闭的国营企业，走向一个世界五百强企业艰辛而光辉的创业故事。整部影片给人一种激情昂扬、荡气回肠的感觉。让我们体味到了了创业者的艰辛，也体味到了收获的喜悦，有想法更要有行动，有果断的决策，更有坚强的意志。

在这部影片中，不但让我看到了一个企业在逆境中成长的过程，也让我看到了一个经营者面对风险与机会决策时的心路历程。他让我们明白了在机遇与风险并存的商界打拼，一个企业家的沉着、冷静、果断、执着、决定着他会是最后的赢家。当海尔冰箱成功推向市场之后，凌敏提出了多元化的经营模式，建立海尔多元化工业园，从白色家电领域向黑色家电领域进军。当他说出这一想法的时候，遭到了海尔高层决策者的一致反对。一个企业需要集体的智慧，也需要果断的决策。凌敏凭借他的果断与执着，作出了一个具有里程碑意义的决定。后来的发展也充分显示出，这是一个非常成功的决定。当海尔集团提出全球战略化模式的时候，准备在美国开设工厂之际，不幸的事情也同时发生了，北约轰炸了我国驻南斯拉夫大使馆，这时候，对中美关系的前途，整个国际形势的分析都要非常的准确到位。在美国建立工厂，是坚持还是放弃？这样的选择，说是生死抉择一点也不过份。凌敏再一次用他沉着、冷静的思考，果断的作出了继续投资的选择，为海尔在海外市场的开发打下了坚实的基础。这两件事情给了我一个启示，人生当中，我们都会面对大大小小的选择，当你在作出选择之前，沉着、冷静的思考不可缺少，有了成熟的思考才能果断的作出抉择，不管前面的路是风雨交加还是荆棘密布，梦想需要执着的人去实现。因为风雨后的阳光属于坚持到底的人！

学习新加坡成功经验，努力构建公共服务型**

胡锦涛总书记曾指出，建设服务型**，是坚持*的全心全意为人民服务宗旨的根本要求，是深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的必然要求，也是加快行政管理体制改革、加强**自身建设的重要任务。

服务型**，是一种“在公民本位､社会本位理念指导下，在整个社会民主秩序的框架下，通过法定程序，按照公民意志组建起来，以为公民服务为宗旨，实现服务职能并承担服务责任的**”｡

在我国，服务型**也就是“为人民服务”的**，一定要使**成为以“为人民服务”为宗旨，以公正执法为标志，并承担着相应责任的**。这就是“三个代表”重要思想在**管理领域的具体体现。

一、加强服务型**建设的意义

（一）加强服务型**建设是促进和谐社会建设的需要

**是带领广大人民进行经济建设的组织者和管理者，更是为广大人民谋福利的服务者，要实现经济社会的协调平衡发展，这就要求**进一步转变职能，增进公共服务的绩效，**和广大人民都要清楚做事的规矩和条例，尽量减少误会、冲突等不和谐因素。要提高**和人民的共识度，增加彼此的信任和凝聚力。

（二）加强服务型**建设是促进市场经济健康发展的需要社会主义经济建设发展，需要市场经济，更需要**的管理服务，市场的主体是企业，**应有的放矢，进一步完善市场经济体制，加强**管理服务，从直接干预市场经济活动向为市场主体服务创造良好环境转变，更大程度地发挥市场在资源配臵中的基础作用。

（三）加强服务型**建设是提升**公信力的需要

**的公信力从某种意义上来说，就是取信于民，为民众办实事。很多制度、法规等能从老百姓的角度出发，但是在具体的执行中往往打

折扣，使得老百姓有怨言。而服务型**的建设，就要以人为本，以人民的利益为主要方向，塑造“民本”**形象，从而提升**公信力。建设服务型**有利于提升**公信力。

“三个代表”重要思想的本质是立*为公､执政为民，要求坚持*的“从群众中来，到群众中去”的工作方针，将评价*的工作的根本标准定位于“人民拥护不拥护，人民赞成不赞成，人民高兴不高兴，人民答应不答应”，充分体现了*全心全意为人民服务的宗旨和*的执政理念。而深入贯彻落实科学发展观，深化**管理创新恰能使**在纷繁冗杂的事物中科学决策、优化资源配臵，更好的为人民服务，这也是“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观要求。这表明，建设服务型**已经成为当前我国社会经济发展的时代要求｡

该国议会和**有一项雷打不动的制度，全国87名议员每周都要安排一定时间接见社区选民，听取他们的意见和建议，帮助他们解决各种实际问题。这些问题中有要求安排工作的，有身患重病要求**资助的，还有要求升学的，要求调解夫妻矛盾的，反正五花八门无奇不有。让我们感觉到老百姓提的问题基本都是生活上的事，用他们的话来说就是“心系民众、关注草根、竭诚服务”。无论是人民行动**员、国会议员、**官员还是普通公务员，似乎都有一种深深的忧患意识和危机感，生怕疏远了群众，生怕言路堵塞怠慢和激怒了群众，生怕对群众的服务工作做得不到位，所以他们为老百姓办事的确是出于真诚的。当然，国会议员之所以对选民关怀备至，还有争取选票的因素在内，但不管怎么说，他们对选民是负责任的。服务型**的意识也非常强烈。

新加坡前**李光耀所言：“你可以帮忙人们解决失业问题，例如帮了二十多个人或五十个，甚至五百个人的忙，但是假使经济一蹶不振的话，外面会有五千人等着你”。正由于此，**成立了经济发展*，作为一站式投资服务机构，欢迎国外投资，为民众创造就业机会。向国外大

举招商引资，至少在当时的亚洲尚属先例，并且取得意外的成功，成千上万的人迅速走上了工作岗位，新加坡经济也迅速红火起来，在世界经济论坛公布的全球竞争力排名中近几年一直位居前四位。

最值得一提的是**推出的“公共服务二十一世纪计划”，该计划致力于培养公务员卓越的服务理念和态度：顾客重要，有礼貌、易接近、快速反应，高效率服务；鼓励公务员提出改进素质的建议。与此同时，**还组织开展了三大运动：一是亲企业运动，为工商企业创造优良的发展环境；二是亲民众生活运动，关注并解决民众生活中的实际问题；三是消除繁文缛节运动，清理各部门内部条规，精简办事程序，方便民众办事。把经济发展与为民众服务同时考虑。

针对民众忧虑的住房问题，新加坡**成立了建屋发展*，主要负责建造公共组屋，解决广大中低收入居民的住房问题，并制定相关计划，利用五年时间，使那些原本挤在贫民窟里的居民们分期分批住进了新房。我们在建屋发展*实地考察时，就看到许多老百姓在登记选房。公共房屋计划成为新加坡官员最为津津乐道的政绩，因为时至今日已有84％的人居住在**组屋，基本实现了“居者有其屋”。在建屋发展*的大厅里，墙上挂着杜甫的诗句：“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜，风雨不动安如山”的大幅书法，让我深切的感受到是公共服务这个温馨的情结把**和民众紧紧地联系在一起，同时又是公共服务这根红线把**各项工作贯串起来，使经济社会发展最终体现在为民众谋利益上。

1985年，新加坡成立了“民意处理组”这一机构，由国会议员及来自私人和民间团体的代表组成，主要任务是征询国人对国家政策及课题的意见，使**更能了解人民的感受，正确地制定政策。在新加坡，每年的财政预算在国会批准前后都要各搞一次民意调查。新加坡人口出生率低，很多青年男女尤其是女性不愿结婚或者结了婚不愿生孩子，**也把这个难题交给民众讨论，收集到若干鼓励女性生育的合理化建议，**还出台了对婚烟介绍所免税的政策。吴作栋**说：“在新加坡面临多方面的挑战时，鼓励人民提出好的建议及踊跃地参与打造新加坡的未来，

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